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La gestione del capitale umano nelle ONP nel Terzo settore–Parte II

 

a gestione del capitale umano nelle ONP nel Terzo settore

Elasticità e sviluppo. Con questi due termini si possono indicare quelli che sono i principi fondamentali per la gestione del capitale umano nelle imprese del terzo settore.

Il lavoro nel sociale è fatto di relazioni. Sono queste, e non tanto i progetti ad hoc, che permettono la costruzione di un punto di riferimento, di un appeal di una impresa o di una cooperativa sociale. Proprio in quanto al centro di tutto, le relazioni sono spesso usuranti, anche e soprattutto perché vengono svolte in condizioni che sono già in partenza condizioni difficili, usuranti. Lo sviluppo di queste relazioni deve perciò essere quotidiano, rinnovato e sempre pronto a nuove riletture interpersonali. Dotare la propria impresa di una struttura organizzativa ben delineata e ben gestita nei rapporti del proprio capitale umano diviene quindi fondamentale.

Il top management di un’impresa sociale deve interfacciarsi con un capitale estremamente vario. Le associazioni di volontariato non sono gestite soltanto da buoni sammaritani spinti da una forte sensibilità sociale, ma c’è anche chi pratica “semplicemente” la propria professionalità in un contesto sociale (allenatori, psicologi, comunicazione…). Ciò nonostante chi lavora nel no profit avverte un valore aggiunto che è soltanto parzialmente veicolato dalla mission della propria impresa; il bene comune.

Chi lavora nel no profit è disposto a compensare la minor retribuzione con quei benefit detti intangibili che permettono di valorizzare maggiormente alcuni aspetti del lavoro anziché il profitto di mercato.  Questi benefit possono essere la flessibilità dell’orario, la libertà di scelta, la partecipazione democratica al governo dell’impresa e tutti gli altri aspetti che inseriscono il proprio lavoro entro una determinato progetto sociale più ampio, che è appunto la costruzione di una società fondata sul bene comune.

I management delle imprese sociali devono tener ampiamente conto di questi aspetti, senza strozzarli, anche se possono indubbiamente costituire una difficoltà aggiuntiva nel processo strutturale dell’impresa. I benefit intangibili devono cioè essere considerati con grande attenzione proprio per non ricadere in una sterile gestione del personale come nelle imprese di profitto. È da questa elasticità che il terzo settore deve costruire il suo sviluppo, che è innanzitutto sviluppo del suo patrimonio umano, costruendo una relazione di gestione del personale di nuova concezione, dove la mission dell’impresa non ne è che il veicolo. È dei management delle imprese sociali il compito di valorizzare ulteriormente il capitale umano attraverso l’offerta non solo di conoscenze tecniche, ma soprattutto etiche, interrogandosi sui motivi profondi del proprio fare, del proprio agire in stretto contatto con la mission dell’impresa, con il quotidiano lavorio di tutti i giorni, non fare perché c’è (tanto) da fare, ma fare le cose fatte per bene.

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